| 1 | 了解你工作的商业方面，以及什么能赚钱。最终，只有这些才是重要的。 | 高 | 领导力 | 高 | 高 |
| 2 | 参与到你的团队和公司的招聘中来，并为招聘合格的候选人保持一个较高的标准。 | 中 | 招聘 | 低 | 高 |
| 3 | 设计和开发适合问题规模、可扩展性和范围的系统。避免过度设计。 | 高 | 技术 | 中 | 中 |
| 4 | 质疑每件事，反复问“为什么”，直到你找到问题和情况的根源。 | 高 | 技术 | 中 | 低 |
| 5 | 要求他人承担责任和所有权。 | 高 | 领导力 | 低 | 中 |
| 6 | 一旦你了解了公司的需求，至少领导一个有明确定义和成功交付目标的高影响力项目。 | 高 | 领导力 | 高 | 高 |
| 7 | 努力消除模棱两可的问题陈述。 | 高 | 领导力 | 中 | 中 |
| 8 | 培养与其他团队的关系，建立信任。 | 高 | 网络 | 中 | 中 |
| 9 | 不要固执己见。倾听他人的意见，并接受看待问题陈述的方式不止一种，一个问题也有多种有效的解决方案。 | 中 | 网络 | 中 | 低 |
| 10 | 参与多个项目，作为顾问，评论者和/或导师。 | 中 | 网络 | 中 | 中 |
| 11 | 遵循绝对所有权原则。 | 高 | 领导力 | 高 | 中 |
| 12 | 有强大的导师来帮助你在公司中导航和成长。 | 高 | 指导 | 高 | 低 |
| 13 | 承担高风险和高回报的项目。 | 高 | 成长 | 高 | 高 |
| 14 | 在您的团队中使用的技术中努力获得深厚的技术专业知识。 | 高 | 成长 | 高 | 中 |
| 15 | 向你的经理要求拓展项目，或者帮助她为你确定一个。 | 中 | 成长 | 高 | 高 |
| 16 | 讨论你的上司的目标，以及你如何将自己的工作与目标结合起来。 | 中 | 管理 | 高 | 低 |
| 17 | 花时间与长辈、同事和晚辈建立有效的人际关系。 | 中 | 网络 | 高 | 低 |
| 18 | 做几个初级工程师的导师。 | 中 | 指导 | 低 | 中 |
| 19 | 提高您在团队/公司领域的知识广度。 | 高 | 成长 | 高 | 高 |
| 20 | 主导你的一对一。为下一次一对一的讨论维护一个主题列表。 | 中 | 一对一 | 高 | 低 |
| 21 | 与你的经理讨论问题，但事先要有一些解决方案。 | 中 | 管理 | 高 | 低 |
| 22 | 增加你在技术方面的知识广度。 | 高 | 成长 | 高 | 低 |
| 23 | 通过构建小型原型来探索新兴技术。 | 高 | 成长 | 中 | 低 |
| 24 | 每年读几本技术书籍。 | 高 | 成长 | 高 | 低 |
| 25 | 在为您的产品堆栈推荐下一个大的闪亮技术之前，请彻底了解其优缺点。 | 高 | 技术 | 中 | 高 |
| 26 | 定期与经理单独会面 | 低 | 一对一 | 高 | 低 |
| 27 | 和你的跳级经理安排一个定期的一对一的会面 | 低 | 一对一 | 高 | 低 |
| 28 | 【提醒】一对一通常不是状态会议 | 中 | 一对一 | 高 | 低 |
| 29 | 让经理参与你的个人生活(尽管只是一点点) | 低 | 管理 | 低 | 低 |
| 30 | 积极寻求经理的反馈 | 低 | 管理 | 高 | 低 |
| 31 | 让你的经理了解你所参与的事情的最新情况，但不要陷入不必要的细节 | 低 | 管理 | 高 | 中 |
| 32 | 让你的经理了解你被阻止的事情 | 低 | 管理 | 高 | 中 |
| 33 | 让你的经理了解与你合作有困难的人的最新情况 | 中 | 管理 | 高 | 中 |
| 34 | 向你的经理提供建设性的反馈 | 中 | 管理 | 高 | 低 |
| 35 | 如果你工作过度，让你的经理知道 | 低 | 管理 | 高 | 中 |
| 36 | 如果你没有被充分利用，让你的经理给你一些可以探索的领域 | 中 | 管理 | 高 | 中 |
| 37 | 如果你有一个效率低下或疏忽的经理，和你的经理谈谈你的期望 | 低 | 管理 | 高 | 中 |
| 38 | 如果你有一个事无巨细的经理，和你的经理谈谈你的期望 | 低 | 管理 | 高 | 中 |
| 39 | 如果你有一个虐待你的经理，用数据点和你的跳级经理或人力资源部谈谈 | 低 | 管理 | 高 | 中 |
| 40 | 如果你有一个效率低下的跳过经理和一个效率低下的经理，那就换个团队或公司 | 高 | 管理 | 高 | 中 |
| 41 | 如果你和你的经理关系不好，那就换一个团队或公司 | 高 | 管理 | 高 | 中 |
| 42 | 【提醒】杠杆=产生的影响/投资时间。使用杠杆作用作为有效性的标准 | 高 | 成长 | 高 | 低 |
| 43 | 衡量你想要改进的地方。使努力可衡量 | 中 | 成长 | 高 | 低 |
| 44 | 对具有高风险的项目保持高可见度 | 高 | 成长 | 高 | 中 |
| 45 | 要与难相处的人打交道，与你的经理和导师讨论 | 低 | 网络 | 低 | 低 |
| 46 | 与难相处的人打交道，要回归到基本原则 | 低 | 网络 | 低 | 低 |
| 47 | 与其他工程师保持联系 | 低 | 网络 | 低 | 低 |
| 48 | 对行动和交付有很大的偏见，但不要在质量上过度妥协。如有需要，可推回 | 高 | 领导力 | 中 | 中 |
| 49 | 坚持不懈地简化代码、系统和架构 | 高 | 技术 | 低 | 高 |
| 50 | 要求别人完成高质量的工作，但要务实 | 中 | 技术 | 低 | 高 |
| 51 | 当开发的增量成本持续上升时，优先解决代码、系统和架构中的技术债务 | 高 | 技术 | 低 | 中 |
| 52 | 广泛记录，并要求他人提供。记录“为什么”而不是“如何” | 高 | 技术 | 低 | 中 |
| 53 | 避免政治，但让合适的人为你的工作做担保 | 高 | 政治 | 中 | 低 |
| 54 | 在处理政治问题时，要回归基本原则 | 高 | 政治 | 低 | 低 |
| 55 | 如果政治是由于团队或公司文化导致的，那就换一个 | 高 | 政治 | 高 | 低 |
| 56 | 尽量不要卷入办公室八卦 | 低 | 政治 | 中 | 低 |
| 57 | 避免把自己拉得太紧而影响效率 | 中 | 领导力 | 中 | 低 |
| 58 | 尊重在你之前出现的代码和系统。生产环境中存在的每个代码和每个保护都有其原因 | 低 | 技术 | 低 | 中 |
| 59 | 在建议进行主要重构之前，请确保您对系统有深入的了解 | 中 | 技术 | 中 | 高 |
| 60 | 抵制重构主要系统以实现简化的冲动，因为在一段时间后你可能会得到一个类似的复杂系统 | 中 | 技术 | 中 | 高 |